PENTINGNYA KESADARAN ANTARBUDAYA DAN KOMPETENSI KOMUNIKASI ANTARBUDAYA DALAM DUNIA KERJA GLOBAL

The Importance of Intercultural Awareness and Intercultural Communication Competence in the Global Workplace

 

Amia Luthfia

 

Binus University

amialuthfia@binus.ac.id

amialuthfia@gmail.com 

 

 

Abstrak

                    Pertemuan, interaksi dan komunikasi antar orang-orang yang berbeda latar belakang budaya terjadi setiap detik pada era ini. Mobilisasi orang semakin mudah dan sering, tidak hanya untuk berlibur tapi juga untuk bekerja di negara lain dan berbisnis dengan mitra asing. Seringkali kegagalan transaksi bisnis hanya karena kegagalan dalam berkomunikasi antarbudaya.  Tulisan ini menyoroti pentingnya kesadaran antarbudaya dan perlunya pelatihan kompetensi komunikasi antarbudaya bagi semua pimpinan dan perusahaan lokal dan multinasional. Oleh karena kerjasama dan sinergi antarbudaya tidak dapat dihindari dan menjadi aspek penting pada era global ini. Perusahaan yang memiliki kompetensi antarbudaya akan mampu sukses dan mempertahankan kesuksesan  dalam bisnis global.

 

Kata kunci : Komunikasi Antarbudaya, Kesadaran Antarbudaya, Kompetensi, Global, Multinasional

 

Abstract

                In this global era, communication, interaction and intercultural encounters happen every second. Technology expands the ability of people throughout the world to connect to each other for vacation or for business purpose. Intercultural communication skills will be critical necessity. The ability to work in multicultural workforce and interact with people from other culture, often in other languages, is inherent to the success of a multinational business. Effective global enterprise communication skills are the backbone that supports the transaction of business around the world. This paper highlights the importance of intercultural awareness and the need for intercultural communication competence training for all local and multinational companies. Therefore, intercultural cooperation and synergy become an important aspect in this era. Companies that have intercultural competence will be able to succeed and sustain success in global business.

 

Keywords : Intercultural Communication Competence, Intercultural Awareness, Global Workplace,   Multinational Company

 

 

PENDAHULUAN

 

            Globalisasi telah memberikan efek pada budaya dan perilaku manusia dalam berbagai setting dan konteks. Interaksi manusia dari berbagai belahan dunia saat ini sangatlah mudah dengan kemajuan teknologi informasi yang sangat pesat. Setiap detik selama 24 jam setiap hari manusia berkomunikasi dan berinteraksi dengan manusia lain dari berbagai belahan dunia lain melalui media atau pertemuan langsung. Pertemuan antarbudaya semakin mudah dan sering serta semakin banyaknya orang-orang yang bepergian ke negara lain, apakah itu untuk urusan bisnis, pekerjaan, belajar atau liburan.

Pada era global dan era perdagangan bebas ini semakin banyak perusahaan-perusahaan multinasional di berbagai negara, juga perusahaan-perusahaan lokal yang mengembangkan bisnisnya ke negara-negara lain. Konsekuensi adalah semakin banyaknya keberadaan pekerja dan professional asing di suatu negara atau orang bekerja di negara lain. Jumlah tenaga kerja asing di berbagai perusahaan lokal maupun multinasional semakin hari semakin meningkat. Menurut Susumu Yoshida Managing Director Sumitomo Chemical Asia Pte.Ltd (2002),  strategi perusahaan untuk merambah bisnis global bukanlah lagi sebuah pilihan tapi sebuah keharusan untuk dapat terus berlangsung hidup. Perusahaan terus-menerus membutuhkan kapital, sumber daya manusia, jasa, barang-barang dan informasi untuk dapat tetap tumbuh.

Di Indonesia sendiri, pada tahun 2012 jumlah tenaga kerja asing sebanyak 57.329 orang. Jumlah terbanyak berasal dari RRC sebanyak 12.835 orang kemudian disusul oleh Jepang, Korea Selatan, India dan Malaysia. Tenaga kerja asing yang berasal dari luar Asia, sebagian besar berasal dari Australia, USA, Inggris dan Perancis yang masing-masing sekitar 2000 orang. Jumlah ini menurun drastis dibandingkan jumlah pekerja asing pada tahun 2011 yang mencapai 118.000 orang (www.depnakertrans.go.id). Sedangkan warga negara Indonesia yang berada di luar negeri mencapai 4 juta orang, apakah sebagai pekerja profesional, pelajar, TKI, TKW atau permanent residence.  WNI ini paling banyak berada di Malaysia, Singapura, Arab Saudi, Korea, AS, Inggris, Jerman dan Australia (www.tribunnews.com).

Tenaga kerja asing yang berada di Indonesia sebagian besar berasal dari perusahaan-perusahaan PMA (Penanaman Modal Asing).  Ada juga yang bekerja pada perusahaan-perusahaan asing yang mengakuisi atau merger atau berafiliasi dengan perusahaan Indonesia. Keberadaan tenaga kerja asing di perusahaan asing atau perusahaan lokal bukan tanpa persoalan. Konflik antara buruh dengan pengusaha atau manajer asing beberapa kali terjadi. Demo buruh sangat kerap terjadi yang sampai mengakibatkan pull out nya beberapa perusahaan asing dari Indonesia karena merasa tidak aman.

Kecemburuan sosial, kesenjangan gaji dan fasilitas adalah salah satu akar masalah, walaupun awal munculnya konflik terbuka seringkali karena masalah komunikasi antarbudaya. Salah satu contohnya adalah kasus pada PT. Drydock World Graha di Batam. Berdasarkan berita di Kompas.com, konflik bermula dari umpatan seorang supervisor asal India yang mengatakan pekerja Indonesia “stupid”. Umpatan itu spontan menyulut emosi pekerja Indonesia lainnya. Perkelahian pun tak terhindarkan antara pekerja asing berdarah India dengan pekerja Indonesia —yang menurut mereka sudah sering mendapat hinaan serupa. “Kalau topi ini bisa ngomong, dia akan ngomong kalau tiap hari kita ini dimaki-maki bodoh dan sebutan lainnya,” ujar seorang karyawan Indonesia. Dampak dari umpatan ini adalah demonstrasi buruh dan aksi pembakaran terhadap berbagai fasilitas perusahaan. Puluhan tenaga kerja asing terpaksa dievakuasi dari Batam (www.kompas.com).

Konflik antarbudaya tidak bisa dianggap sepele. Bisa jadi berkata dan bertindak kasar merupakan hal biasa di suatu budaya tapi merupakan hal yang luar biasa dan penghinaan di budaya yang lain. Kegagalan komunikasi sehari-hari, kesalahpahaman karena faktor perbedaan bahasa, perbedaan latar belakang budaya, sikap perilaku eksklusif karena merasa ekspatriat dan sikap-sikap lain yang tidak sesuai dengan latar budaya lokal dapat menimbulkan prasangka serta sangat mungkin diakhiri dengan konflik terbuka yang berakibat fatal.

Dalam ranah global sendiri, dunia mengarah menjadi multicultural society, dimana setiap orang bisa saja berasal dari beberapa ras yang berbeda dan hidup pada beberapa konteks budaya (Samovar, Porter, & McDaniel, 2010). Contohnya saja Presiden Barack Obama, ia lahir di Hawaii dimana penduduk asli Hawaii bukanlah orang kulit putih, ayahnya berasal dari Kenya, ibunya dari ras kulit putih, pernah tinggal di Indonesia bersama ayah tiri orang Indonesia, kemudian menetap di Hawaii bersama neneknya yang kulit putih.

Untuk konteks bisnis, banyak perubahan terjadi terutama sejak pesatnya perkembangan teknologi informasi. Transaksi bisnis dapat dilakukan dalam hitungan menit, pertukaran informasi dari berbagai belahan dunia terjadi setiap detik. Profesional dan pengusaha bisa kapan saja melakukan kontak dan melakukan perjalanan bisnis ke berbagai negara. Sayangnya, kemampuan dan ketrampilan berkomunikasi antarbudaya untuk kelancaran hubungan dan bisnis tidak semua disadari oleh para pelaku bisnis. Ditambah lagi sangat minimnya pelatihan komunikasi antarbudaya untuk mengatasi hambatan-hambatan antarbudaya. Banyak kegagalan transaksi bisnis terjadi hanya karena kegagalan dalam berkomunikasi antarbudaya.

Pelatihan untuk meningkatkan kompetensi berkomunikasi antarbudaya dan untuk meningkat kesadaran antarbudaya menjadi suatu keharusan bagi perusahaan-perusahaan global maupun lokal. Kurangnya kesadaran antarbudaya dan kurang cakapnya dalam berkomunikasi antarbudaya seringkali menciptakan kesalahpahaman. Kesalahpahaman ini dapat menimbulkan rasa tersinggung dan ketidakpercayaan dari kedua belah pihak. Bahkan kesalahpahaman dapat terjadi hanya karena perbedaan dalam gaya berkomunikasi (Yoshida, 2002).

Melalui tulisan ini, penulis bertujuan menunjukkan pentingnya kesadaran antarbudaya dan kemampuan berkomunikasi antarbudaya dengan efektif di era global ini.

 

 

METODOLOGI

            Metode penulisan karya tulis ini adalah studi pustaka. Data dan informasi diperoleh dari data sekunder yang berasal dari buku-buku dan referensi yang berkaitan dengan tema karya tulis ini. Sumber utama untuk tulisan ini adalah berbagai hasil penelitian yang telah dilakukan yang tertuang dalam berbagai jurnal dan berbagai textbook Komunikasi Antarbudaya.

 

PEMBAHASAN

 

Memahami Keanekaragaman Budaya dan Kesadaran Antarbudaya

            Perbedaan dan keanekaragaman adalah sesuatu yang alamiah. Setiap orang, setiap bangsa memiliki keunikannya sendiri-sendiri. Walaupun dunia terasa seperti semakin menyempit dan semakin pudar batas-batas negara karena kemajuan teknologi, perbedaan dan keanekaragaman akan tetap ada. Banyak yang berpendapat globalisasi dapat menyeragamkan budaya-budaya yang ada dan tidak perlu lagi terlalu mengkhawatirkan perbedaan-perbedaan budaya yang ada, tapi penulis yakin perbedaan dan keanekaragaman budaya pasti akan tetap ada. Perbedaan dan keanekaragaman justru menambah semaraknya kehidupan serta merupakan kekayaan bangsa.

Siapapun yang berada dalam konteks bisnis internasional, bekerja pada perusahaan asing atau menjadi ekspatriat di suatu negara, ketika berinteraksi dengan orang asing pasti pernah mengalami tatapan mata yang menyiratkan ketidakpahaman, senyuman yang dipaksakan, gumaman komentar dalam bahasa yang tidak jelas akibat tidak dipahaminya kata-kata yang diucapkan. Sebaliknya terkadang tanpa disadari, kita sendiri pernah membuat orang lain bingung dengan bahasa tubuh, ekspresi wajah dan aksen berbicara kita.

Orang-orang dengan budaya yang berbeda memproses informasi dengan cara yang berbeda, menilai perlakuan secara berbeda dan mengukur konsep waktu dan ruang dalam pola yang berbeda pula. Ketidakpekaan atas perbedaan budaya bisa menjelma menjadi masalah bisnis yang serius (Mitchel, 2001).

Satu contoh dikisahkan oleh Mitchel (2001) tentang masalah bisnis yang serius yang dialami oleh Disneyland akibat ketidakpekaan budaya. Setelah sukses membuka Disneyland di Jepang, Disneyland akan membuat taman bermain ini di Perancis. Oleh karena merasa sudah membuat keberhasilan di Jepang – yang memiliki budaya yang sangat berbeda – Disneyland merasa tidak perlu mengubah sistem yang sudah dianggap berhasil untuk disesuaikan dengan orang Eropa. Masalah terjadi sejak awal pembelian lahan 1.950 hektar. Tanah yang dibeli adalah lahan pertanian utama dengan harga di bawah harga pasar. Para keluarga petani Perancis yang telah berabad-abad mengelola tanah tersebut marah dan menentang. Surat kabar Perancis mencela pengusaha Amerika dengan tulisan-tulisan yang penuh kemarahan dan hinaan bahwa Disneyland telah menyepelekan ikatan petani Perancis dengan tanah leluhurnya. Selanjutnya Disneyland semakin menyinggung perasaaan masyarakat Perancis dengan menggunakan pengacara untuk bernegosiasi kontrak-kontrak yang akan dilakukan. Di Perancis, pengacara adalah alat negosiasi terakhir, penggunaan pengacara menunjukkan ketidakpercayaan dan penolakan terhadap cara Perancis,  seharusnya cukup para eksekutif Disneyland saja yang bernegosiasi. Masalah semakin rumit karena ketidakpedulian Disneyland akan kultur Eropa dan norma kerja Perancis. Disneyland menuntut karyawan-karyawannya berpenampilan gaya Amerika, akibatnya staf dan serikat buruh memberontak dan menuntut model pakaian sehari-hari Perancis. Moral kerja merosot. Selain hal-hal di atas, banyak sekali detil-detil budaya yang diabaikan Disneyland di Perancis. Biaya akibat ketidakpekaan perusahaan terhadap budaya menghabiskan uang dan goodwill yang sangat besar.

Ketidakpekaan dan pengabaian detil-detil budaya juga banyak dilakukan oleh para pelaku bisnis dan manajer global. Mereka cenderung menyamaratakan cara dan gaya untuk diterapkan pada budaya yang berbeda. Komentar-komentar seperti “Cara ini berhasil di negara saya, jadi dengan cara ini akan berhasil dimanapun,” “Saya tahu bagaimana menjual / membuat / mengelola bisnis ini dimanapun,” “Produk saya adalah yang terbaik, saya tidak perlu khawatir dengan perbedaan budaya” seringkali terdengar (Beamer dan Varner, 2008).

Sikap menganggap bahwa budaya kita adalah budaya yang terbaik dan budaya-budaya lain seharusnya mengikuti tata cara budaya kita dan dinilai berdasarkan standar budaya kita adalah sikap yang harus dihindari ketika kita berinteraksi dengan orang dari budaya yang berbeda. Sikap ini adalah bentuk dari ethnocentrism negatif (Samovar, Porter dan McDaniel, 2010). Bila kita cenderung bersikap ethnocentrism negatif, akan menghambat keberhasilan dalam berkomunikasi antarbudaya.

Setiap budaya memiliki keunikan dan karakteristik tersendiri. Lewis (2005) menyatakan “berbeda bahasa, berbeda dunia”. Lewis (2005) menunjukkan beberapa perbedaan unik dari beberapa bangsa, seperti :

“Bagi orang Jerman dan Finlandia, kebenaran adalah kebenaran. Di Jepang dan Inggris, kebenaran yang baik apabila kebenaran itu tidak mengganggu keselarasan. Di Cina tidak ada kebenaran mutlak. Di Italia, kebenaran bisa dirundingkan”.

 

“Orang Jepang tidak menyukai jabat tangan, tapi lebih menyukai membungkuk ketika menghormat orang lain dan tidak membersihkan hidung di muka umum. Orang Brazil terbiasa untuk tidak antre ketika naik bis, lebih menyukai sepatu warna coklat daripada hitam, dan datang terlambat dua jam pada pesta koktail. Orang Yunani menatap bola mata anda, menganggukkan kepalanya berarti ‘tidak’, dan ada kalanya membanting piring di restoran”.

 

Yoshida (2002) juga menyampaikan kisah tentang pertemuan bisnis antara delegasi Amerika Serikat dengan pejabat tinggi Jepang. Ia menyebutkan problem yang dihadapinya saat itu adalah “perception gap”. Diceritakannya, setelah delegasi Amerika selesai bertemu dengan pejabat tinggi Jepang, salah satu anggota delegasi bercerita pada seorang teman baiknya yang berkebangsaan Jepang tentang impresinya terhadap pertemuan itu.

 

“Delegasi Jepang menerima kami dengan sangat baik dan terlihat sangat menyimak apa yang kami katakan. Tapi setelah pertemuan itu, semua anggota delegasi kami menyatakan tidak dapat memahami dengan jelas hal-hal apa saja yang delegasi Jepang ingin lakukan. Kami juga merasakan suasana yang ‘dingin’ selama pertemuan dan akhirnya kami merasakan bahwa orang Jepang lebih sombong daripada sebelumnya”.

 

Keesokan paginya, surat kabar Tokyo mengutip pernyataan salah satu pejabat tinggi Jepang yang ikut serta dalam pertemuan, “kami sangat menghargai pertemuan yang telah dilakukan, kami berusaha sebagai pendengar yang baik daripada memaksakan pandangan kami pada mereka dan kami merasa delegasi Amerika menghargainya”.

Apa yang salah? Berbeda dengan persepsi delegasi Amerika, orang Jepang menganggap suasana ‘dingin’ yang dirasakan adalah sikap yang tepat dan baik. Dengan mereka diam dan menyimak artinya mereka serius merenungkan setiap permasalahan pada subyek yang sedang dibahas. Lagipula di Jepang terdapat filosofi ‘mereka yang banyak tahu tidak berbicara, dan yang tidak tahu apa-apa banyak berbicara’.

Dari dua peristiwa di atas, menunjukkan sangat pentingnya memahami dan mengenali perbedaan-perbedaan dari setiap budaya. Dengan memahami bahwa keanekaragaman budaya itu sangat luas dan mengagumkan, kita akan lebih terbuka menerima perbedaan yang ada dan membuka diri untuk mempelajari perbedaan-perbedaan yang ada. Konsep dan pemahaman tentang waktu, ruang, kehidupan setelah mati, alam dan realitas yang dimiliki masyarakat yang berlainan latar belakang budaya, sedikit banyak akan berdampak pada proses dan keberhasilan kita berkomunikasi dan berbisnis internasional.

 

Mengenali Budaya Lain

 

Budaya didefinisikan sebagai kumpulan pengetahuan, pengalaman, keyakinan/kepercayaan, nilai-nilai, sikap, makna, hierarki, agama, konsepsi waktu, peran, jarak, hubungan, konsep-konsep umum, obyek material dan milik dari sekelompok orang yang diturunkan dari generasi ke generasi melalui individu dan kelompok (Samovar, Porter dan McDaniel, 2009)

Selanjutnya, Samovar, Porter dan McDaniel (2009) menyatakan, agar budaya dapat diturunkan dari satu generasi ke generasi berikutnya, individu dan kelompok budaya harus mengkomunikasikan setiap aspek dari budaya. Oleh karena itu budaya dan komunikasi tidak dapat dipisahkan dan menjalin suatu ikatan yang kuat. Budaya menentukan bagaimana cara kita berbicara, apa yang dibicarakan, kepada siapa pesan disampaikan, dalam kondisi yang bagaimana pesan disampaikan dan diterima, bagaimana pesan diinterpretasikan. Budaya sebagai dasar untuk berkomunikasi dan ketika budaya beraneka ragam maka cara berkomunikasi pun beraneka ragam.

Pakar budaya mengklasifikasikan  budaya-budaya dari berbagai bangsa/negara. Pakar-pakar tersebut antara lain Gudykunts-Kim,  Edward T. Hall-Mildred R. Hall dan Geert Hofstede. Klasifikasi yang dibuat oleh Edward T. Hall tertuang dalam 3 buku klasiknya yang masih relevan dan selalu dikutip oleh pakar-pakar komunikasi antarbudaya lainnya sampai saat ini. Buku-buku tersebut berjudul  Dance of Life:The Other Dimensions of Time (1984), Hidden Differences (1990) dan Understanding Cultural Differences (1990). Ketiga buku ini menjelaskan dan mengklasifikasi budaya-budaya di dunia berdasarkan konsep waktu dan konteks budaya. Gudykunts-Kim membuat klasifikasi individualistic dan collectivistic culture, sedangkan Geert Hofstede  mengidentifikasi dimensi-dimensi nilai dan mengukur derajat dimensi nilai tersebut pada lebih dari 50 negara di seluruh dunia. Hasil penelitiannya ini dituangkan dalam buku Cultures and Organizations (Hofstede dan Hofstede, 2005).

Hall dan Hall (1990) mengkategorikan berbagai kebudayaan mulai dari low-context cultures (LCC) sampai pada high-context culture (HCC). Pada high-context culture sebagian besar informasi dituangkan dalam konteks fisik atau diinternalisasikan di dalam orang-orang yang berinteraksi. Sangat sedikit informasi berupa pesan-pesan verbal dan lebih ahli dalam membaca lingkungan dan perilaku non-verbal. Orang-orang high-context culture mengharapkan orang lain dapat memahami komunikasi non-verbalnya. Jepang, Cina, Indonesia dan negara-negara Asia lainnya merupakan high-context culture.

“Perception gap” yang terjadi pada kisah Susumu Yoshida di halaman sebelumnya, dikarenakan delegasi Jepang berasal dari HCC yang mengharapkan delegasi Amerika dapat memahami pesan non-verbal ‘dingin’ dan ‘bungkam’ nya sebagai bentuk penghargaan terhadap pendapat dan pemikiran delegasi Amerika. Sedangkan delegasi Amerika berasal dari LCC.

Pada low-context culture sebagian besar informasi berupa pesan-pesan verbal. Pesan verbal sangat penting karena masyarakat LCC cenderung tidak belajar bagaimana memperoleh informasi dari lingkungan. Ketidaksetujuan dan perbedaan pendapat harus diungkapkan secara verbal karena masyarakat LCC sulit untuk memahami pesan non-verbal. Amerika Serikat, Australia dan negara-negara Eropa Barat lainnya adalah low-context culture.

Selain mengkategorikan berbagai budaya menjadi LCC dan HCC, Hall dan Hall (1984, 1990) mengkategorikan waktu menjadi monochronic time (M-time) dan polychronic time (P-time). Hall mencirikan orang-orang monochronic time dan polychromic time, akan tetapi mereka meminta pencirian ini jangan diaplikasikan ke semua budaya, hanya untuk menolong menemukan pola.

Ciri orang M-time antara lain: berasal dari LCC, melakukan satu hal pada satu waktu dan sangat berkonsentrasi pada satu pekerjaan, menggunakan waktu berdasarkan komitmen (jadwal, dateline), membutuhkan informasi yang lengkap dan mendetil, terikat pada pekerjaan, ketat mengikuti rencana, sangat menghargai privacy.

Sedangkan orang-orang P-time bercirikan: berasal dari HCC, melakukan berbagai hal pada satu waktu sehingga hal dilakukan seringkali terinterupsi, terikat pada orang dan hubungan antar manusia, mudah dan seringkali berubah rencana, memiliki hubungan erat dengan keluarga dan teman.

Gudykunts dan Kim (2003) menyatakan bahwa negara-negara di Asia, Amerika Selatan termasuk ke dalam budaya kolektif, dimana kebersamaan dan ikatan keluarga dan kelompok sangat penting. Sedangkan negara-negara di Eropa Barat dan Amerika Utara, masyarakatnya termasuk ke dalam budaya indivialistik.

Hofstede dan Hofstede (2005) melakukan survey pada karyawan IBM di semua perwakilannya di 74 negara untuk mengidentifikasi perbedaan sistem nilai di setiap negara (national values). Nilai-nilai yang diukur meliputi 4 dimensi, yaitu:

  1. Power Distance, berhubungan dengan social inequality termasuk hubungan dengan otoritas. Derajat yang dinilai dari kecil sampai besar. Semakin tinggi skor sebuah negara, semakin besar jarak kekuasaan di masyarakatnya.
  2. Collectivism versus individualism, berhubungan dengan konsep diri, hubungan yang terjalin antar individu dan individu dengan kelompok/masyarakat. Semakin tinggi skor sebuah negara, semakin individualistik masyarakat negara tersebut.
  3. Femininity versus masculinity, implikasi sosial dan emosional terlahir sebagai laki-laki atau perempuan. Semakin tinggi skor sebuah negara, semakin maskulin masyarakat negara tersebut.
  4. Uncertainty avoidance, cara-cara menghadapi ketidakpastian dan ambiguitas yang terwujud pada ekspresi emosi dan kontrol terhadap agresi. Derajat yang dinilai dari lemah sampai kuat. Semakin tinggi skor sebuah negara, semakin tinggi tingkat kecemasan dan semakin tidak bisa menerima ketidakpastian.

Di bawah ini adalah tabel keempat dimensi nilai hasil penelitian Hofstede. Dari keseluruhan 74 negara yang diteliti Hofstede, penulis hanya memilih negara-negara yang warga negaranya paling banyak bekerja di Indonesia dan negara-negara dimana banyak warga negara Indonesia bekerja dan tinggal di sana.

Pada negara yang menunjukkan skor power distance yang tinggi seperti Malaysia, jarak status dan kekuasaan atasan dan bawahan tinggi. Kekuasaan tersentralisasi dan dipegang oleh sedikit orang dengan struktur piramida hierarki yang tinggi. Bawahan harus selalu patuh pada perintah atasan dan atasan sangat dihormati. Atasan memperoleh berbagai fasilitas dan keistimewaan serta terdapat perbedaan gaji yang tinggi antara atasan bawahan. Sebaliknya negara yang menunjukkan skor power distance yang rendah seperti Jerman, hubungan atasan bawahan cenderung sederajat, sistem hierarki hanya untuk perbedaan peran/tugas. Organisasi cenderung desentralisasi dengan struktur piramida hierarki yang pendek. Atasan yang dihormati adalah atasan yang demokratis.

Masyarakat pada negara yang menunjukkan skor tinggi pada dimensi individualistic menunjukkan karakteristik masyarakat low-context culture, berorientasi dan berpikir “saya” bukan “kami”, independen, menjunjung tinggi privacy dan kepemilikan individu, media sebagai sumber informasi utama, berkepribadian lebih extrovert dan didukung untuk mengekspresikan perasaan dan pikiran. Sebaliknya masyarakat di negara collectivistic sangat berorientasi “kami”, sangat tergantung pada keluarga besar dan kelompoknya, harmoni diutamakan dan menghindari konfrontasi langsung, berbagi dengan keluarga atas sumber daya yang dimiliki, high-context culture, sangat menjaga nama baik keluarga dan kelompok, jaringan sosial adalah sumber informasi utama dan terpercaya, berkepribadian cenderung introvert.

 

Tabel 1. Dimensi Nilai Hofstede pada Beberapa Negara

 

Dimensi Nilai
Power Distance Individualism Masculinity Uncertainty Avoidance and Anxiety
Negara Skor Negara Skor Negara Skor Negara Skor
Malaysia 104 USA 91 Jepang 95 Jepang 92
Cina 80 Australia 90 Cina 66 Perancis 86
Arab 80 Inggris 89 Jerman 66 Korsel 85
Indonesia 78 Belanda 80 Inggris 66 Arab 68
India 77 Perancis 71 USA 62 Jerman 65
Singapura 74 Jerman 67 Arab 61 Belanda 53
Perancis 68 India 48 India 56 Australia 51
Korsel 60 Jepang 46 Arab 53 Indonesia 48
Jepang 54 Arab 38 Malaysia 50 USA 46
USA 40 Malaysia 26 Singapura 48 India 40
Belanda 38 Cina 20 Indonesia 46 Malaysia 36
Australia 36 Singapura 20 Perancis 43 Inggris 35
Inggris 35 Korsel 18 Korsel 39 Cina 30
Jerman 35 Indonesia 14 Belanda 14 Singapura 8

Sumber : Hofstede dan Hofstede (2005)

                Negara yang menunjukkan skor tinggi pada dimensi masculinity, masyarakatnya cenderung untuk mempertahankan standar yang berbeda antara laki-laki dan perempuan: laki-laki adalah subyek dan perempuan adalah obyek. Meniti karir adalah kewajiban untuk laki-laki dan pilihan untuk perempuan serta kesempatan yang lebih sedikit untuk perempuan pada pekerjaan profesional. Lebih senang pada organisasi yang besar dan kompetitif. Penyelesaian konflik lebih pada yang kuat yang menang. Pilihan pekerjaan berdasarkan kesempatan berkarir yang tinggi. Sedangkan pada negara yang menunjukkan skor rendah pada dimensi masculinity, pilihan pekerjaan berdasarkan minat individu, organisasi cenderung lebih kecil dan penyelesaian konflik melalui negosiasi dan kompromi. Karir adalah pilihan untuk laki-laki dan perempuan.

Dimensi selanjutnya berhubungan dengan kecemasan (anxiety). Kecemasan diartikan sebagai perasaan tidak nyaman atau khawatir terhadap apa yang mungkin terjadi. Tingginya angka bunuh diri di suatu negara, dapat dijadikan ukuran tingkat kecemasan masyarakatnya. Uncertainty avoidance merujuk pada upaya untuk mengurangi kedwi-artian (ambiguity), segala sesuatu yang tidak pasti dan mencari yang bisa diprediksi dan secara jelas dapat diinterpretasi. Pada konteks perusahaan dan organisasi, negara yang memiliki skor uncertainty avoidance tinggi memiliki karakteristik seperti: waktu adalah uang, rendahnya toleransi terhadap ketidakjelasan dan kekacauan dan segala sesuatunya harus presisi dan formal, manajer lini atas sangat memperhatikan kegiatan operasional sehari-hari, sangat baik pada implementasi tapi buruk pada inovasi. Sedang pada organisasi yang rendah skor uncertainty avoidancenya, manajer lini atas dan pimpinan lebih memperhatikan strategi. Sangat baik pada inovasi/ide-ide baru tapi buruk pada implementasi. Waktu sebagai kerangka orientasi dalam bekerja. Toleransi tinggi terhadap ketidakpastian dan kekacauan.

Kita sebaiknya tidak hanya terpaku pada klasifikasi yang dibuat oleh para pakar/peneliti di atas. Untuk meningkatkan pemahaman dan kesadaran antarbudaya, sebaiknya kita juga memperhatikan perbedaan-perbedaan dan keunikan-keunikan yang ada pada setiap budaya. Terutama budaya yang masyakaratnya akan berinteraksi dengan kita. Harus dikembangkan bahwa setiap budaya itu unik dan kita harus open minded bahwa tidak ada budaya yang paling benar dan paling beradab.

 

Tantangan Berkomunikasi Antarbudaya pada Dunia Kerja Global

           

Berkomunikasi dengan orang yang berbeda latar belakang budaya bukanlah hal yang mudah. Organisasi dan individu yang ingin dapat bersaing di ranah global harus mempersiapkan diri menghadapi tantangan dan berbagai kesulitan yang akan dialami ketika menjalin bisnis, bernegosiasi atau bekerja di perusahaan global. Sebagai individu global, harus mempersiapkan diri agar bisa sukses dan efektif berkomunikasi dengan orang yang berbeda latar belakang budaya. Ketika kita berkomunikasi dengan orang-orang yang berbeda latar belakang budaya dengan kita, saat itulah kita sedang berkomunikasi antarbudaya.

Globalisasi membuat karyawan di berbagai perusahaan dan organisasi semakin heterogen. Setiap organisasi global atau yang sedang mempersiapkan diri untuk menjadi organisasi global, harus mempersiapkan setiap anggotanya dapat berkomunikasi antarbudaya dengan efektif karena ketrampilan berkomunikasi antarbudaya adalah tulang punggung untuk mendukung transaksi bisnis di seluruh dunia (Chitakornkijsil, 2010). Persiapan diri ini tidak hanya untuk individu yang ingin tinggal dan bekerja di luar negeri atau perusahaan yang ingin mengembangkan bisnisnya ke negara lain, tapi juga bagi para eksportir dan importir. Perbedaan kebiasaan, perilaku, nilai-nilai dapat menjadi masalah dan hanya dapat diselesaikan melalui interaksi dan komunikasi antarbudaya yang efektif (Samovar, Porter dan McDaniel, 2010).

Bagi para manager global, mampu berkomunikasi dengan efektif adalah ketrampilan yang sangat penting karena kelancaran perencanaan, pengorganisasian, memonitor dan memfasilitasi, semuanya dapat terlaksana dengan baik melalui komunikasi. Ketika semua aktifitas managerial itu harus dilakukan bersama-sama dengan orang-orang yang berbeda latar belakang budaya, menurut Chitakornkijsil (2010) hal yang paling sulit adalah proses encoding dan decoding pesan agar makna dapat diinterpretasikan dengan tepat. Walaupun pesan verbal adalah adalah cara utama dalam menyandi pesan, pesan-pesan non-verbal seperti nada suara, ekspresi wajah, postur tubuh, bahasa tubuh, jarak, kontak mata, mengandung makna yang lebih luas dan kompleks. Justru pesan-pesan non-verbal inilah yang seringkali ambigu dan dapat menimbulkan kesalahpahaman.

Selain masalah dalam encoding dan decoding pesan, hambatan utama bagi para manager global adalah beranekaragamnya bahasa. Kurang lebih 6000 bahasa digunakan di seluruh dunia (Chitakonrkijsil, 2010) dengan 10.000 dialek (Saee, 2007). Seorang manager global harus menguasai lebih dari 1 bahasa dan minimal menguasai bahasa Inggris sebagai bahasa internasional. Walaupun kedua pihak yang berkomunikasi sama-sama menguasai bahasa Inggris, masih kerap terjadi kesalahpahaman. Chitakonrkijsil menyarankan, para manager global sebaiknya menguasai bahasa konsumennya dan bahasa lokal dimana ia bekerja.

Tantangan lain yang kerap dialami para manager global dan pengusaha adalah terbatasnya waktu untuk mengenal lebih dekat bahasa dan budaya dari klien, konsumen dan rekan bisnis. Waktu penempatan yang singkat di suatu negara dan ketatnya jadwal perjalanan bisnis seringkali membuat para manager global dan pengusaha tidak dapat menindaklanjuti pesan-pesan mereka dan mendorong adanya umpan balik (feedback) dari rekan bisnis dan dari para pemangku kepentingan dari berbagai latar belakang budaya (Chitakonrkijsil, 2010).

Berdasarkan pengalamannya, Yoshida (2002) selanjutnya menambahkan 4 masalah utama yang ia temui selama menjadi CEO global, yaitu :

  1. Kurangnya kemampuan berbahasa Inggris yang mumpuni lisan dan tulisan para karyawan dan manager. Kemampuan dan ketrampilan berbahasa Inggris yang tidak cukup akan menyebabkan keterlambatan dalam merespon instruksi sehingga mempengaruhi proses bisnis dan kelancaran operasional.
  2. Para manager dan pimpinan perusahaan global di kantor pusat seringkali kurang berkomunikasi dengan para manager di kantor cabang tentang visi dan kebijakan-kebijakan strategis perusahaan. Hal ini dapat menghilangkan kesempatan untuk mempelajari perbedaan-perbedaan strategis dan melakukan brainstorming dengan para manager lokal untuk mengatasi masalah lokal.
  3. Keangkuhan budaya dan etnosentrisme dari para pimpinan dan manager global yang menghambat pemahaman antarbudaya.
  4. Kurangnya pengetahuan dan pemahaman kebutuhan lokal serta penyesuaian tatalaksana aturan yang sesuai dengan norma dan nilai-nilai budaya setempat, termasuk memahami perbedaan persepsi dan gaya berkomunikasi.

Selanjutnya, penulis sempat melakukan wawancara singkat dengan seorang manager government relations perusahaan multinasional di Jakarta tentang masalah yang ia hadapi dalam berkomunikasi antarbudaya. Ia menyatakan bahwa seringkali pimpinan dari kantor pusat yang sebagian besar berasal dari Eropa dan Amerika Serikat mendesak agar negosiasi dengan pejabat pemerintah cepat membawa hasil dan ketika menyampaikan pesan-pesan serta membahas issue perusahaan ia diminta untuk to-the-point. Ketika turut serta dalam pertemuan-pertemuan dengan pejabat pembuat keputusan seringkali pimpinan dari kantor pusat tidak sabar mengikuti pembicaraan-pembicaraan ringan sebelum membahas issue yang dibawa. Hal ini acapkali membuat sang manager serba salah dan bingung harus berbuat apa untuk mengakomodir permintaan atasan tapi harus tetap menjaga hubungan baik dan perasaan pejabat, karena ia tahu bila ia bersikap terlalu mendesak bisa jadi hasil negosiasi yang selama ini telah tercapai akan percuma.

Dari kisah manager di atas, terlihat kurangnya pemahaman antarbudaya dan adanya benturan budaya antara pimpinan dari kantor pusat dengan manager lokal. Pimpinan dari kantor pusat berasal dari budaya low-context culture dan monochronic-time dimana perbedaan pendapat dan semua ide diungkapkan secara verbal dan to-the-point serta mereka sangat berorientasi pada waktu/jadwal. Sedangkan pejabat Indonesia berasal dari budaya high-context culture dan polychronic-time yang lebih mengutamakan hubungan yang nyaman tanpa terlalu terpaku dengan waktu ketika menjalani proses untuk mencapai hubungan yang baik tersebut. Kondisi ini tentunya menjadi tantangan untuk para manager lokal yang bekerja di perusahaan multinasional untuk dapat memahami perbedaan yang ada dan bagaimana cara mereka menghadapinya dengan baik.

Studi-studi tentang expatriate menunjukkan penugasan internasional menghasilkan biaya tinggi, masalah adaptasi individu dan keluarga, kinerja yang buruk, kesulitan mempertahankan produktivitas dan hubungan yang memuaskan dengan orang-orang di negara tuan rumah. Kondisi tersebut ternyata bukan disebabkan tidak cakapnya secara teknis manajerial tapi lebih pada dinamika pengalaman antarbudaya yang dihadapi (Saee, 2007).

Selanjutnya Saee (2007) menyatakan, sebagian besar perusahaan multinasional menganggap bahwa memberikan pelatihan bahasa Inggris untuk manager dan karyawannya sudah cukup. Para pimpinan perusahaan berasumsi bahwa untuk komunikasi antarbudaya yang efektif hanyalah masalah kompetensi linguistik dan berkomunikasi itu seperti ketrampilan mekanik yang tidak melibatkan emosi dan berbagai faktor antarpribadi. Padahal memiliki kompetensi berbahasa asing baru menyelesaikan sebagian masalah.

Seorang manager global yang fasih berbahasa Inggris tapi enggan belajar bahasa lokal akan kehilangan nuansa dan potongan makna dari sebuah percakapan. Banyak informasi penting dari orang lokal yang sangat membantu menyelesaikan masalah perusahaan dan memperoleh gambaran yang utuh tentang apa yang terjadi. Bahkan seorang manager Inggris yang bekerja di Jerman pun patut belajar bahasa Jerman meskipun banyak orang Jerman mampu berbahasa Inggris dan Inggris-Jerman sama-sama low-context culture (Beamer dan Varner, 2008).

Pet-kevičiūtė and Budaitė (dalam Pliopaitė, 2010)   mengidentifikasi masalah-masalah yang sering timbul dalam organisasi multikultural, yaitu:

–        Perbedaan watak dari para komunikator

–        Perbedaan gaya dan cara bernegosiasi

–        Perbedaan persepsi tentang hubungan atasan-bawahan

–        Perbedaan pola pengelolaan waktu

–        Perbedaan budaya kerja dan aturan berperilaku

–        Perbedaan gaya pengambilan keputusan.

Dari berbagai tantangan yang ada dan telah dijabarkan di atas, sebenarnya tantangan terbesar justru berasal dari dalam diri para komunikator antarbudaya. Persepsi dan sikap yang dapat menghambat bahkan berpotensi menggagalkan komunikasi harus dihilangkan. Berbagai penelitian telah membuktikan bahwa sikap berikut ini potensial menggagalkan komunikasi bahkan dapat menimbulkan konflik, yaitu: etnosentrisme, ketidakpercayaan, kurangnya empati, penghindaran, apatis, stereotyping dan prasangka (Pliopaite, 2010).

 

 

Menjadi Kompeten

 

Kompetensi diterjemahkan sebagai kecakapan atau kemampuan. Berbagai literatur menempatkan kompetensi komunikasi antarbudaya hampir sama dengan kompetensi komunikasi secara umum. Orang yang kompeten dalam berkomunikasi artinya ia dapat berkomunikasi dengan efektif, yakni pesan dimaknai sama oleh pengirim dan penerima pesan. Jadi, kompetensi komunikasi antarbudaya melihat keberhasilan dan kelayakan komunikasi dan interaksi antara orang-orang dari budaya yang berbeda yang mengidentifikasikan lingkungan simbolik dan fisik tertentu (Mulyana, 2005; Deardorff, D. K., 2006).

Para ilmuwan komunikasi antarbudaya mengidentifikasi empat komponen dasar dari kompetensi komunikasi antarbudaya, yaitu: motivasi, pengetahuan, sikap dan perilaku (Wiseman, 2002 dalam Martin dan Nakayama, 2007). Setiap ilmuwan menjabarkan ke empat komponen tersebut ke penjelasan yang lebih mendetil.  Hofstede (2001) menyatakan, untuk dapat mahir berkomunikasi antarbudaya harus melalui tahapan awareness, knowledge dan skills.

Martin dan Nakayama (2007) menjabarkan kompetensi komunikasi antarbudaya menjadi 2 komponen, yaitu komponen individual dan komponen kontekstual.

Komponen individual terdiri dari:

  1. Motivasi, yaitu keinginan untuk berkomitmen dalam hubungan, keinginan untuk belajar tentang diri pribadi dan orang lain dan berusaha untuk fleksibel. Motivasi adalah dimensi terpenting dalam komponen individual.
  2. Pengetahuan dan pengetahuan tentang diri sendiri, yaitu mengenal kelebihan dan kekurangan diri sebagai komunikator.
  3. Pengetahuan bahasa, yaitu pengetahuan tentang bahasa ibu, bahasa asing dan tahu  kesulitan-kesulitannya.
  4. Sikap, termasuk toleran terhadap makna ambigu, empati dan tidak berprasangka buruk.
  5. Perilaku dan ketrampilan.

Komponen kontekstual terdiri dari:

  1. Pemahaman atas konteks dan setting dimana komunikasi berlangsung. Seorang komunikator yang baik harus sensitif pada kondisi dan latar budaya sekelilingnya.
  2. Mengetahui posisi kita sebagai komunikator di dalam suatu percakapan / pertemuan / situasi.

 

Chen dan Starosta (2008) menawarkan sebuah model kompetensi komunikasi antarbudaya. Model ini bertujuan untuk meningkat kemampuan interaktan dalam memahami, menghargai, mentoleransi dan mengintegrasikan perbedaan budaya, sehingga mereka siap menjadi menjadi anggota masyarakat dunia. Model ini menyajikan sebuah proses transformasional dari saling ketergantungan simetris yang dijelaskan melalui tiga perspektif : (a) affective, atau sensitivitas antar budaya ; (b) cognitive, atau kesadaran antar budaya ; dan (c) behavioral, atau kecakapan antar budaya.

Ketiga perspektif ini sama-sama penting, tidak dapat dipisahkan dan membentuk gambaran yang holistik dari kompetensi komunikasi antarbudaya.

  1. The Affective Process : Intercultural Sensitivy
  2. 2.      The Cognitive Process : Intercultural Awareness
  3. The Behavioral Process : Intercultural Adroitness (Communication Skills)
  1. Self-concept (konsep diri) : cara seseorang memandang dirinya.
  2. Open-mindedness (berpikiran terbuka)
  3. Non-judmental attitudes : tidak berprasangka buruk
  4. Social relaxation : kemampuan untuk mengungkap hanya sedikit kecemasan emosi ketika berkomunikasi antarbudaya.
  1. Self-awareness atau self-monitoring : kesadaran diri
  2. Cultural awareness : kesadaran budaya
  1. Message skills : kemampuan untuk menggunakan bahasa orang lain.
  2. Appropriate self-disclosure : pengungkapan diri yang layak
  3. Behavioral flexibility : kemampuan untuk memilih perilaku yang layak dalam konteks dan situasi yang berbeda.
  4. Interaction management : kemampuan untuk berbicara dalam percakapan dan untuk memulai dan menghentikan pembicaraan secara layak.
  5. Social skills : empati

 

Kim (dalam Gudykunts dan Kim, 2003) mengemukakan 3 dimensi kompetensi komunikasi antarbudaya terutama untuk expatriate yang ditempatkan di suatu negara :

  1. Dimensi kognitif : memiliki pengetahuan tentang bahasa setempat, tanda-tanda non-verbal, nilai-nilai budaya, sistem komunikasi dan aturan berinteraksi.
  2. Dimensi afektif : memiliki motivasi dan orientasi sikap yang sesuai dengan budaya setempat, memiliki sensitifitas budaya, rasa humor, dan lain-lain.
  3. Dimensi perilaku : memiliki kemampuan berbicara, mendengarkan, membaca dan menulis bahasa setempat, mampu mengekspresikan dan memahami ekspresi non-verbal, dapat mengikuti aturan berinteraksi dan mampu mengelola hubungan.

Berbagai komponen dan dimensi kompetensi komunikasi antarbudaya yang telah dikemukakan oleh beberapa ilmuwan di atas, sebaiknya ditambah dengan aspek-aspek penting yang patut diketahui dan dipahami dalam konteks bisnis multikultural dan dunia kerja global. Para pengusaha dan manager global, sepatutnya memberi perhatian dan siap menghadapi perbedaan-perbedaan pada :

  1. Business protocol, seperti aturan pada pertemuan pertama, sikap dan perilaku ketika menyambut rekan bisnis, penampilan personal, aturan pemberian hadiah, hal-hal tabu dalam percakapan.
  2. Gaya kepemimpinan.
  3. Gaya dan cara pengambilan keputusan.
  4. Etika bisnis dan negosiasi, termasuk masalah formalitas dan status, kecepatan dan kesabaran dalam bernegosiasi, ekspresi emosi, pesan langsung dan tidak langsung, pemahaman antara bukti dan kebenaran (Samovar, Porter dan McDaniel, 2009).

Perusahaan-perusahaan Korea, Perancis, Jerman dan Jepang mengharapkan karyawannya mampu cepat beradaptasi, mampu berfungsi dan berkomunikasi dengan cakap dalam berbagai konteks budaya. Perusahaan-perusahaan Eropa mengharapkan para managernya menguasai minimal satu bahasa asing dengan baik. Semua ilmuwan komunikasi antarbudaya sepakat bahwa keahlian teknis tidaklah cukup, karyawan dan manager harus mampu beradaptasi pada berbagai konteks budaya, sensitifitas dan berkemampuan bahasa Inggris dan lokal adalah hal penting (Chitakornkijsil, 2010).

Saran untuk para pengusaha, pimpinan, manager dan karyawan global :

  1. Lakukan pelatihan komunikasi antarbudaya di dalam organisasi.
  2. Mencoba melihat sesuatu dari sudut pandang (kultural) orang lain.
  3. Mulailah dari diri sendiri membangun kompetensi komunikasi antarbudaya melalui evaluasi diri, menghapus prasangka budaya, meningkatkan sensitifitas dan pemahaman antarbudaya, membangun empati yang didasarkan pada penerimaan perbedaan dan pembentukan sikap positif.
  4. Lengkapi persenjataan agar mampu berempati, yaitu : kebijaksanaan, humor, kepekaan, keluwesan, kompromi, kehangatan, ketenangan, kesiapan utuk berdiskus, menyimak dengan hati-hati dan kesabaran.
  5. Pelajari nilai budaya, adat kebiasaan, aturan dan ritual setempat / klien/ rekan bisnis agar mampu bersikap dan berperilaku dengan layak dan tepat.
  6. Tingkatkan kualitas dan kuantitas komunikasi dengan klien, pimpinan, manager dan karyawan di kantor pusat dan di kantor cabang (Yoshida, 2002; Lewis, 2005).

 

 

SIMPULAN

 

Globalisasi melahirkan ribuan perusahaan internasional dan multinasional di seluruh dunia. Interaksi antara pekerja asing dan lokal tidak dapat dihindari, transaksi dan negosiasi bisnis tidak selalu sukses dan berjalan mulus. Kegagalan transaksi bisnis dan menurunnya kinerja perusahaan ternyata sering disebabkan perbedaan budaya. Untuk saat ini, adalah keharusan bagi para pebisnis dan anggota organisasi multinasional untuk memahami budaya mitra asing mereka.

Menyadari, mengenal dan memahami perbedaan-perbedaan budaya yang ada adalah hal terpenting. Setiap budaya memiliki keunikan dan karakteristik tersendiri, berbeda bahasa berarti berbeda budaya. Hapuslah prasangka, stereotyping dan etnosentrism.Tingkatkan kepekaan budaya, bersikap terbuka terhadap perbedaan dan ketrampilan dalam berkomunikasi serta berinteraksi dengan layak dan tepat.

Perusahaan lokal, multinasional maupun internasional harus segera melakukan pelatihan komunikasi antarbudaya, pelatihan kepekaan dan pemahaman antarbudaya untuk semua karyawannya. Kompetensi komunikasi antarbudaya dapat tercapai melalui proses kepekaan antarbudaya, kesadaran antarbudaya dan ketrampilan berkomunikasi antarbudaya.  Perusahaan yang memiliki kompetensi antarbudaya akan mampu sukses dan mempertahankan kesuksesan  dalam bisnis global.

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Beamer, L., & Varner, I. (2008). Intercultural Communication In The Global Workplace (4th Edition ed.). New York, USA: McGraw-Hill.

 

Chitakornkijsil, P. (2010). Intercultural Communication Challenges and Multinational Organization Communication. International Journal of Organizational Innovation , 6-20.

 

Gudykunts, W. B., & Kim, Y. Y. (2003). Communicating with Strangers: An Approach to Intercultural Communication. New York: McGraw-Hill.

 

Hall, E. T. (1984). Dance of Life: The Other Dimension of Time. Anchor Books.

 

Hall, E. T., & Hall, M. R. (1990). Hidden Differences: Doing Business with The Japanese. New York: Doubleday.

 

Hall, E. T., & Hall, M. R. (1990). Understanding Cultural Differences. Maine, USA: Intercultural Press.

Hofstede, G. H. (2001). Culture’s Consequence. Comparing Values, Behaviours, Institutions, and Organizations Across Nations (2nd Edition ed.). California, USA: Sage Publications.

 

Hofstede, G., & Hofstede, G. J. (2005). Cultures and Organizations. Software of the Mind. Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival (2nd Edition ed.). New York: McGraw-Hill.

 

Lewis, R. D. (2005). Komunikasi Bisnis Lintas Budaya (2nd Edition ed.). (D. Mulyana, Trans.) Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

 

Martin, J. N., & Nakayama, T. K. (2007). Intercultural Communication in Contexts (4th Edition ed.). Boston, USA: McGraw-Hill.

 

Mitchell, C. (2001). Memahami Budaya Bisnis Internasional. (E. M. Nusron, Trans.) Jakarta: Penerbit PPM.

 

Mulyana, D. (2005). Komunikasi Efektif. Suatu Pendekatan Lintasbudaya (2nd Edition ed.). Bandung: Remaja Rosdakarya.

 

Pliopaitė, I., & Radzevičienė, A. (2010). Intercultural Competence Development in EU Banking Sector. Journal Business in XXI Century , 75-82.

 

Saee, J. (2007). Intercultural Awareness is the Key to International Business Success. Global Focus Proquest Entrepreneurship , 1 (3).

 

Samovar, L. A., Porter, R. E., & McDaniel, E. R. (2010). Communication Between Cultures (7th Edition ed.). Boston, USA: Wadsworth Cengage Learning.

 

Yoshida, S. (2002). Globalization and issues of intercultural communications: Doing successful business in Asia. ProQuest Research Library , 708.

 

www.depnakertrans.go.id. Ditelusuri  27 Februari 2013

www.kompas.com. Ditelusuri  27 Februari 2013

www.tribunnews.com. Ditelusuri 27 Februari 2013